La pandemia de COVID-19 y la volatilidad del mercado pueden reducir la preparación de una organización y un individuo para implementar nuevos programas, prácticas o políticas. Por ejemplo, los empleados con baja capacidad de recuperación y preparación pueden no estar psicológicamente preparados para adoptar un cambio tecnológico necesario y ajustar la forma en que desempeñan sus responsabilidades, ni ser participantes positivos en un proceso de integración posterior a la fusión.
Si es así, pueden percibir cualquier cambio de manera negativa y evitar o resistirse a cualquiera o todas las iniciativas de cambio. Pueden optar por luchar, congelarse o huir (es decir, dejar su empresa) sin comprender o aceptar por qué puede ser necesario un cambio.
Un proceso de comunicación eficaz para los empleados tiene dos componentes: una historia convincente y un plan de implementación sólido. La historia convincente, desarrollada en colaboración entre el equipo de liderazgo senior, incluiría los beneficios anticipados para la organización, el cliente y los empleados y, si corresponde, un resumen de alto nivel de las estrategias u objetivos de la transacción e integración. La historia también puede incluir factores de mercado, impulsores comerciales y estrategia de transacción (por ejemplo, ingresar a nuevos mercados geográficos) y criterios de éxito.
El plan de implementación de comunicaciones para los empleados debe incluir:
- Roles y responsabilidades claramente definidos. Por ejemplo, una función específica dedicada a las comunicaciones de los empleados
- Un calendario de comunicación que identifique a la audiencia (por ejemplo, todos los empleados o gerentes medios), los métodos (por ejemplo: correo electrónico, transmisión por Internet) y el tiempo en que deben realizarse cada una de las comunicaciones
- Mensajes clave y ejemplos de puntos de conversación (“talking points”)
- Respuestas a las preguntas frecuentes (FAQ) y "declaraciones de reserva" para responder cuando las respuestas son desconocidas o confidenciales
- Un programa de eventos con fechas importantes (“milestones”) de la puesta en marcha de la transición e integración (“go live”)
- Eventos de ensayo o práctica (“dry runs”) para que los líderes practiquen y perfeccionen los mensajes clave
Una estrategia de “escuchar” es una parte integral del plan de comunicación, ya que los comentarios de los empleados mejorarán la claridad de la integración en el futuro. Una encuesta de opción múltiple de 5 a 7 preguntas también proporcionará puntos de referencia cuantitativos para medir su progreso continuo.
Un equipo de liderazgo enfocado en las comunicaciones y comprometido es esencial para el éxito de un proceso de integración post cierre.
En Sunbelt Central America le apoyamos en el proceso de compra y venta de empresas, así como, en el proceso de integración posterior al cierre. Si está en alguna de estas etapas y necesita de asesores experimentados, contáctenos.
Fuente: MergerWare